Les quatre sorties du métier
Le poste possède une échelle interne courte et quatre sorties larges, combinaison inhabituelle et principale chose à comprendre avant de l’accepter. À l’intérieur, il y a ingénieur, senior, puis direction d’une équipe de déploiement, et cette troisième marche arrive plus vite que son équivalent en ingénierie produit parce que les équipes sont petites. Les quatre sorties sont la direction de déploiement, le management produit, la création d’entreprise, et le retour à l’ingénierie produit. Trois deviennent plus faciles à mesure que vous restez. La quatrième, le retour à l’ingénierie produit, se rétrécit après environ trois ans, non parce que les compétences s’émoussent mais parce que les recruteurs lisent un parcours tourné vers le client et filtrent en conséquence. Qui veut garder cette porte ouverte doit faire une chose précise tout du long, et elle coûte environ une heure par semaine.
Première sortie : la direction de déploiement
La progression par défaut, et elle arrive tôt. Quelqu’un doit porter un portefeuille de comptes et les ingénieurs qui s’y trouvent, et celui qui a fait le travail est le candidat évident.
Le poste diffère du management d’une équipe produit sur un point précis : vos ingénieurs sont chacun seuls dans une organisation différente, avec des contraintes différentes, et vous ne voyez rien de ce qui s’y passe sans demander. La compétence exercée tient davantage de la direction d’un petit cabinet que d’une équipe d’ingénierie. Ce qui tourne mal est d’être aspiré dans chaque compte comme escalade, ce qui est confortable parce que c’est le travail où vous étiez bon, et qui empêche l’équipe de développer le jugement que vous aviez.
Cette sortie récompense ceux qui apprécient sincèrement la dimension opérationnelle. Elle déçoit ceux qui l’ont prise parce que c’était la marche visible et qui voulaient continuer à construire.
Deuxième sortie : le management produit
La plus solide des quatre, en ce sens qu’un ingénieur de déploiement qui passe au produit arrive avec ce que la plupart des responsables produit passent des années à tenter d’acquérir : un compte de première main de ce qui arrive au produit dans des organisations réelles, non filtré par des synthèses d’étude ni par ceux qui ont décidé de ce qui comptait.
L’avantage est précis et il se périme. Avoir vu vingt organisations refuser une réponse juste vous apprend quelles parties de la feuille de route relèvent du théâtre. Ce savoir est périssable, donc cette sortie se prend tant que l’expérience de terrain est récente.
Ce qu’il faut apprendre est de prioriser entre des clients plutôt que pour un seul. L’instinct d’un ingénieur de déploiement est de régler le problème qu’il a devant lui, et cet instinct produit en produit une feuille de route faite des comptes les plus bruyants. La correction est mécanique plutôt que conceptuelle et la plupart la font en moins d’un an.
Troisième sortie : créer quelque chose
Plus fréquente depuis ce poste que depuis l’ingénierie produit, et la raison est structurelle. Vous avez passé trois ans à l’intérieur d’organisations d’un certain type, à les regarder échouer sur la même chose de façon répétée, avec une relation de travail auprès de ceux qui ont le problème. C’est une meilleure position de départ que celle de la plupart des fondateurs.
Le piège précis est de construire ce que vous avez construit cinq fois pour des clients. C’est l’idée évidente et c’est souvent une activité de service déguisée en produit : estimable, mais pas ce qui avait été imaginé. Les fondateurs venus de ce parcours qui réussissent sont généralement ceux qui ont remarqué quelque chose de structurel sur le secteur plutôt que quelque chose de répétitif sur le travail.
L’autre point qui mérite d’être su est que l’accès aux clients, qui semble la partie difficile vue de l’extérieur, est celle que vous détenez déjà. Personne d’autre démarrant une entreprise dans ce domaine n’obtient un premier rendez-vous aussi facilement.
Quatrième sortie : retour à l’ingénierie produit
Parfaitement possible, et la seule sortie qui ait une date de péremption. Vers la troisième année, les processus de recrutement commencent à lire le parcours comme une filière tournée vers le client, et celui qui recrute pour un poste produit, face à deux candidats, prendra celui dont les trois dernières années se sont passées dans une base de code.
Il existe une assurance peu coûteuse, à souscrire dès le premier mois. Continuez à livrer quelque chose dans une base de code partagée : un outil interne que l’équipe de déploiement réutilise, une bibliothèque, une contribution au produit. Cela coûte environ une heure par semaine, maintient les habitudes, et garde le parcours lisible pour qui recrute.
La seconde moitié de cette assurance consiste à écrire les déploiements autrement que comme des comptes rendus d’avancement. Ce que le vrai problème du client s’est révélé être, ce que vous avez construit, ce que vous feriez autrement. C’est l’artefact qui transforme trois ans de terrain en dossier pour n’importe laquelle des quatre sorties, et il ne se reconstitue pas après coup.
La sortie dont personne ne vous prévient
Un client vous proposera un poste. Probablement plus d’une fois. Vous avez passé des mois dans son organisation à résoudre un problème qui lui tient à cœur, il vous a vu travailler, et vous recruter supprime sa dépendance à un fournisseur.
Ces propositions sont fréquemment bonnes et presque toujours acceptées sans décision réelle, parce qu’elles arrivent à un moment de forte bienveillance et de faible friction. La question à se poser avant d’accepter est de savoir si vous voulez travailler dans ce secteur ou si vous avez aimé résoudre ce problème. Ce n’est pas la même chose, et la seconde ne survit pas au changement.
Comment savoir vers quelle sortie vous allez
Un test utile existe vers le dix-huitième mois. Demandez-vous quelle partie du dernier déploiement vous voudriez refaire : la construction, la compréhension de ce qui n’allait pas vraiment, l’obtention du changement chez les gens, ou la discussion avec votre propre équipe produit sur ce qu’il faut corriger.
Vouloir refaire la construction renvoie vers l’ingénierie produit, et l’assurance décrite plus haut mérite alors d’être prise au sérieux. Vouloir le diagnostic pointe vers la création. Vouloir la conduite du changement pointe vers la direction. Vouloir la discussion avec l’équipe produit pointe vers le management produit, et c’est la réponse que donnent le plus souvent ceux qui apprécient ce métier.
