Ce qui s’automatise, et ce qui en a seulement l’air
La technologie actuelle automatise très bien une forme de travail précise : une tâche à fort volume, dont on sait dire à l’avance à quoi ressemble une bonne sortie, dont les entrées sont disponibles sous forme de texte ou de données, et dont une erreur occasionnelle coûte peu parce qu’elle est rattrapable. Elle automatise mal, malgré les apparences, le travail qui exige de connaître le contexte d’une organisation, celui dont la qualité se juge après coup, et celui dont les exceptions constituent l’essentiel du temps passé. La difficulté est que ces deux catégories se ressemblent vues d’un comité de direction : on y décrit le cas standard, qui est presque toujours automatisable, et non les exceptions, qui sont ce qui consomme réellement les heures. C’est la raison pour laquelle la part automatisable est surestimée d’un facteur deux dans la plupart des projets, et c’est aussi la seule chose qu’une heure de travail sérieux permet de corriger avant d’engager un budget.
Les formes de travail qui s’automatisent bien
Extraire une information d’un document non structuré. Lire un contrat, une facture, un compte rendu, et en sortir des champs. C’est le cas le plus solide de la technologie actuelle, à une condition : que vous puissiez dire à l’avance ce qui constitue une extraction juste, ce qui suppose d’avoir tranché les cas ambigus plutôt que de les laisser au jugement de chacun.
Classer et acheminer. Trier des demandes entrantes, les orienter vers la bonne équipe, repérer celles qui sortent de l’ordinaire. Le gain n’est pas dans le temps de classement, qui est court, mais dans le délai avant prise en charge, qui est souvent le vrai coût.
Rédiger un premier jet contraint. Une réponse type, un résumé, une note dont la structure est connue. La machine produit une base et une personne corrige, ce qui est plus rapide que de partir d’une page blanche et plus fiable que de publier directement.
Rapprocher des données entre deux systèmes. Vérifier que deux référentiels disent la même chose, signaler les écarts. Peu spectaculaire, très rentable, et c’est souvent le meilleur premier projet d’une organisation.
Les formes qui en ont l’air et qui résistent
Le travail dont la qualité se juge des semaines plus tard. Si personne ne peut dire aujourd’hui si une sortie était bonne, personne ne peut construire le jeu d’évaluation qui empêchera le système de se dégrader. Ce n’est pas une limite technique, c’est une impossibilité de mesure.
Le travail qui tient à la connaissance de l’organisation. Savoir qu’un client précis ne supporte pas d’être relancé le vendredi, ou qu’une catégorie de dossier doit passer par une personne donnée, relève d’une mémoire collective qui n’est écrite nulle part. Elle peut être écrite, et cela devient alors un projet de documentation avant d’être un projet d’automatisation.
Le travail dont les exceptions font le volume. Le cas le plus courant et le plus trompeur. Le cas standard prend trois minutes et se traite tout seul ; ce sont les quinze pour cent d’exceptions qui occupent les journées. Automatiser le standard libère peu de temps et laisse entier le problème.
Le travail dont l’erreur coûte cher et passe inaperçue. Un système qui se trompe avec assurance, dans un domaine où l’erreur n’est détectée qu’au contrôle annuel, crée un risque plus grand que le gain. Ce n’est pas un interdit, mais cela impose une vérification humaine qui réduit souvent l’intérêt du projet.
Pourquoi les heures gagnées ne deviennent pas de la valeur
Un projet peut être techniquement réussi et économiquement nul, et c’est plus fréquent qu’on ne le dit. La raison tient à la façon dont le temps libéré se répartit.
Gagner deux heures par semaine sur dix personnes ne produit pas un poste. Cela produit dix personnes un peu moins pressées, ce qui est un bienfait réel et n’apparaît dans aucun compte de résultat. Pour que ce temps devienne de la valeur, il faut avoir décidé à l’avance ce qu’il servira à faire : traiter un volume supérieur, réduire un délai client, ou rendre possible une activité qu’on n’avait pas le temps de mener.
Cette décision se prend avant la construction, pas après. Les organisations qui la prennent après constatent que le temps a été absorbé par l’activité existante, sans que personne puisse dire où il est passé, et elles concluent souvent à tort que l’automatisation n’a pas fonctionné.
Par où commencer
Choisissez un processus qui réunit trois traits, et refusez ceux qui n’en réunissent que deux. Un volume suffisant pour que le gain soit visible. Une définition claire et partagée de ce qu’est une bonne sortie. Une personne nommément responsable qui veut le changement.
Le troisième trait décide plus souvent du résultat que les deux autres réunis, et il ne figure sur aucune grille d’évaluation de projet. Un processus parfait techniquement, dont personne en interne ne souhaite qu’il change, produira un système correct dont personne ne se servira. C’est la forme d’échec la plus coûteuse, parce qu’elle consomme la totalité du budget avant de se manifester.
Un problème, trente minutes
Décrivez une tâche qui prend trop de temps aujourd’hui, exceptions comprises. Nous vous dirons si elle vaut la peine d’être construite, et nous le dirons franchement quand ce n’est pas le cas.
A first conversation is thirty minutes and is not a sales call. If the answer is that you do not need us, that is a useful outcome and we will say so.
