Ce que contient une feuille de route tenable

Le calendrier réel d’un premier projet

Diagnostic, une à deux semaines. Regarder le travail se faire, ouvrir les données plutôt que leur documentation, établir le plafond atteignable. La phase la plus rentable et celle qu’on cherche le plus souvent à sauter.

Accès aux données, de deux jours à six semaines. C’est la variable la plus dispersée et celle qui explique le mieux l’écart entre deux projets par ailleurs comparables. Elle se lance le premier jour, avant même d’avoir arrêté quoi construire.

Construction, trois à six semaines. La partie dont tout le monde parle et celle qui dérape le moins, à condition qu’un utilisateur réel voie quelque chose dans les premières semaines.

Intégration et mise en production, deux à cinq semaines. Pour l’essentiel des délais plutôt que de la difficulté : revue de sécurité, habilitations, fenêtres imposées. Inutile de les négocier, indispensable de les compter.

Accompagnement, trois à six semaines. La ligne que les plannings suppriment en premier et celle qui décide si le système sera utilisé. Un plan qui lui accorde zéro jour a décidé, sans le dire, que l’usage ne fait pas partie du périmètre.

Choisir le premier projet

Le premier projet a une fonction qui dépasse son propre résultat : il apprend à l’organisation comment livrer. Il doit donc être choisi pour sa probabilité d’aboutir plutôt que pour son ambition.

Trois traits, et refusez les candidats qui n’en réunissent que deux. Un volume suffisant pour que le gain soit visible. Une définition claire et partagée de ce qui constitue une bonne sortie. Une personne nommément responsable qui veut le changement.

Le troisième trait décide plus souvent du résultat que les deux autres réunis, et il ne figure sur aucune grille d’évaluation de projet. La tentation inverse consiste à commencer par le sujet le plus visible en comité de direction, qui est généralement le plus risqué. Un échec initial coûte durablement plus qu’un succès initial ne rapporte, parce qu’il fixe l’opinion de l’organisation sur la technologie pour deux ans.

Les trois chantiers qui ne sont pas des projets

Le chemin d’accès aux données. Qui autorise, sous quel délai, selon quelle procédure. Établir cela une fois transforme un délai de six semaines en délai de quelques jours pour tous les projets suivants, et c’est le gain de productivité le plus important qu’une organisation puisse obtenir sur ce sujet.

Le lieu des jeux d’évaluation. Où ils vivent, qui les maintient, comment ils sont rejoués. Sans cela, chaque projet reconstruit le sien et l’organisation n’accumule rien, alors que ces jeux constituent son actif le plus durable.

L’arbitrage. Une personne nommée, avec un pouvoir réel, à qui l’on s’adresse quand un usage soulève une question. Un comité sans nom propre produit des documents et aucune décision, et les équipes finissent par avancer sans lui.

Écrire le trimestre engagé

Le trimestre engagé est la seule partie de la feuille de route qui demande de la précision, et il en demande moins que la plupart des plans n’en portent. Quatre lignes suffisent : le problème, la personne responsable, la date à laquelle un utilisateur réel verra quelque chose d’imparfait, et la mesure qui dira si cela a fonctionné.

Cette quatrième ligne mérite d’être discutée avant que rien ne soit construit. Une seule mesure résiste au contact : le nombre de personnes qui se servent du système sans y être obligées, un mois après le départ de l’équipe projet. Le nombre de connexions, la satisfaction déclarée et l’enthousiasme en comité se dégradent dès que l’attention se déplace, et les trois peuvent être obtenus sans que le travail de quiconque ait changé.

Tout le reste du trimestre, l’architecture, le choix du modèle, l’ordre des intégrations, appartient à ceux qui font le travail. Une feuille de route qui fixe ces décisions les prend des mois avant que l’information permettant de bien les prendre n’existe, et elle sera défendue bien au-delà du moment où elle aurait dû être révisée.

Ce qu’il ne faut pas mettre dans le plan

Des projets simultanés, tant que le premier n’a pas atteint la production et l’usage. Les blocages sont partagés, les mêmes équipes de sécurité et les mêmes fenêtres de mise en production les concernent tous, et trois projets menés de front dans une organisation qui n’en a jamais livré multiplient surtout la probabilité qu’aucun n’aboutisse.

Des objectifs chiffrés de gain avant le diagnostic. Annoncer un pourcentage d’efficacité avant d’avoir regardé les données revient à s’engager sur une moyenne d’autres entreprises, et l’écart entre organisations sur un même processus dépasse l’effet annoncé.

Et un détail au-delà de douze mois. Les capacités disponibles changent assez vite pour qu’un plan détaillé à trois ans oblige l’organisation à défendre des choix pris dans un monde qui n’existe plus, ce qui est le meilleur moyen de perdre la confiance de ceux qui l’exécutent.