Services financiers : la décision était régulée avant vous
La particularité de ce secteur n’est pas qu’il soit régulé, c’est que la régulation préexiste à la technologie et ne s’est pas assouplie pour elle. Une décision qui touche au sort d’un client, l’octroi d’un crédit, le refus d’un sinistre, la classification d’un risque, relève déjà d’un régulateur qui attend une explication et une trace. Ajouter un modèle à cette décision ne crée pas une nouvelle catégorie d’obligations, il fait hériter le modèle de celles qui existaient. C’est plus contraignant que ce que les équipes anticipent, parce qu’un jeu de règles s’explique de lui-même quand un système probabiliste ne le fait pas : l’explication doit être conçue, et cette décision se prend au premier jour ou jamais. La conséquence pratique est que les projets qui aboutissent dans ce secteur sont rarement ceux qui touchent à la décision elle-même. Ce sont ceux qui traitent le travail documentaire autour d’elle, à fort volume, dont la sortie est vérifiable, et qu’une personne relit de toute façon.
Services financiers, en bref
| La contrainte | Toute décision qui touche au sort d’un client relève déjà d’un régulateur ayant des attentes en matière d’explication et de conservation, et ces attentes sont antérieures à la technologie. |
|---|---|
| La distraction | La détection de fraude, déjà bien servie par des modèles existants, et rarement là où le besoin est resté sans réponse. |
| Un premier projet qui marche | L’extraction documentaire à l’entrée en relation ou dans la gestion des sinistres : fort volume, sortie vérifiable, et une personne qui relit de toute façon. |
| Où vit la vérité de terrain | Les dossiers déjà tranchés par une personne, avec le raisonnement consigné. La plupart des établissements en ont des années et ne s’en sont jamais servis comme jeu d’évaluation. |
Ce qui revient le plus souvent, et non la description d’une organisation particulière. Aucun client nommé, aucune étude de cas : voir notre charte éditoriale.
Pourquoi le travail documentaire aboutit
L’extraction documentaire à l’entrée en relation ou dans la gestion des sinistres réunit toutes les propriétés qui font qu’un premier projet passe. Le volume est élevé, ce qui rend le gain visible. La sortie est vérifiable champ par champ, ce qui rend le jeu d’évaluation facile à construire. Et une personne relit déjà, ce qui signifie que le système remplace une lecture fastidieuse plutôt qu’un jugement.
Cette dernière propriété est décisive pour le régulateur comme pour l’organisation. Un système qui prépare une décision prise par une personne ne déplace pas la responsabilité, et cette question n’a donc pas à être tranchée avant de commencer. Un système qui prend la décision l’exige.
Le gain n’est pas moins réel pour autant. Dans la plupart des établissements, le temps passé à lire des pièces dépasse largement le temps passé à décider, si bien que traiter la lecture libère davantage que traiter la décision.
La gouvernance du risque modèle, avantage caché
Les établissements qui disposent d’une fonction de validation des modèles, héritée de leurs obligations prudentielles, avancent plus vite sur ce type de projet que ceux qui n’en ont pas. C’est contre-intuitif, parce qu’on s’attend à ce qu’une fonction de contrôle ralentisse.
La raison tient à ce que le processus existe. Il y a un chemin, des attentes écrites, des interlocuteurs identifiés et un format de dossier connu. Une équipe qui suit ce chemin avance ; une équipe qui doit inventer le processus pendant qu’elle construit le système découvre les attentes au fur et à mesure et reprend son travail plusieurs fois.
Pour un intervenant extérieur, la question à poser au premier rendez-vous est donc simple : existe-t-il une fonction de validation des modèles, et quel dossier attend-elle. La réponse détermine le calendrier plus sûrement que la taille de l’établissement.
Le piège de la détection de fraude
C’est le cas d’usage que l’on cite en premier, et c’est généralement le plus mauvais point d’entrée. La plupart des établissements disposent de modèles matures, d’une équipe qui les possède et d’un historique de performance auquel tout nouveau système sera comparé.
Un projet qui arrive sur ce terrain se présente donc en concurrent de quelque chose qui fonctionne, devant des gens dont le métier est précisément ce sujet. C’est une position difficile à tenir, et le gain potentiel est faible puisque le besoin est déjà couvert.
Le besoin non couvert se trouve ailleurs, dans des tâches moins intéressantes à décrire : le rapprochement de référentiels, la préparation de dossiers réglementaires, la lecture de pièces justificatives, la réponse à des demandes internes répétitives. C’est là que passe l’effort manuel, et c’est rarement ce qui figure sur une feuille de route.
L’archive que personne ne considère comme un jeu de données
Tout établissement conserve des dossiers tranchés par une personne avec le raisonnement consigné, parce qu’il y est tenu. Des années de sinistres instruits, de crédits accordés ou refusés, de réclamations traitées.
Cette archive est exactement ce à partir de quoi se construit un jeu d’évaluation, et presque personne ne la voit ainsi. Elle est classée comme une obligation de conservation et non comme un actif.
L’heure la plus utile d’une première mission consiste souvent à trouver qui la détient et sous quelle forme. L’obstacle n’est pas son existence, c’est qu’elle vit chez une équipe qui n’a pas participé à la décision d’achat et n’a aucune obligation d’aider, ce qui est l’obstacle habituel de la deuxième étape d’un déploiement.
