Consultant IA : le même titre pour des métiers différents
Consultant IA est l’intitulé le plus disputé des douze recensés ici, et cette instabilité n’est pas un détail de vocabulaire : elle empêche de se projeter. Dans un cabinet, ce titre désigne une personne qui analyse, recommande un ordre de priorités et repart, sans jamais rien construire. Dans un autre, il désigne celle qui réalise l’intégration elle-même, code compris. Dans un troisième, il recouvre un travail sur le mode de fonctionnement de l’organisation, sur qui fait quoi et sur ce qu’on mesure. Ces trois métiers demandent des compétences différentes, mènent à des carrières différentes et n’ont en commun que le fait d’être facturés à la journée. Écrire une définition qui les englobe reviendrait à produire un texte vrai nulle part en particulier. Ce qui est utile, en revanche, est la question qui tranche en une phrase, et la façon dont ce métier échoue lorsqu’il échoue : la recommandation est juste, et personne dans l’organisation ne peut l’exécuter.
Consultant IA, en bref
Intitulé disputé| En une phrase | Conseille une organisation sur les endroits où l’IA mérite d’être appliquée et dans quel ordre, généralement sans construire. |
|---|---|
| Jugé sur | Le fait que le conseil ait survécu au contact de l’organisation, ce qui est rarement mesuré et devrait l’être. |
| Échoue quand | La recommandation est juste et personne ne peut l’exécuter, parce que la contrainte n’était pas technique. |
| Confondu avec | Le consultant en mise en œuvre, qui est le même mot accolé à l’autre moitié du métier. |
L’intitulé désigne plusieurs métiers différents, ou se fait absorber par ses voisins. Aucun chiffre de rémunération : voir notre méthode.
La question qui tranche
Demandez qui construit. La réponse range l’annonce en quelques secondes et évite un malentendu qui, sinon, se découvre au troisième mois.
Personne, ou une autre équipe. C’est le conseil au sens classique : analyse, recommandation, calendrier, chiffrage. Le livrable est un document, et la valeur tient à la qualité du raisonnement.
Vous. C’est un métier de mise en œuvre porté par un titre de conseil, et il faut le savoir avant de signer, parce que les compétences exigées ne sont pas celles que l’intitulé suggère.
Personne, et il n’y a rien à construire. C’est du travail sur le mode de fonctionnement, qui est légitime et qui relève d’un autre métier encore, avec ses propres difficultés.
La façon dont ce métier échoue
L’échec caractéristique n’est pas une mauvaise recommandation. C’est une recommandation correcte que personne ne peut exécuter, parce que la contrainte n’était pas technique.
Les causes sont toujours les mêmes et elles sont visibles à qui les cherche. Deux directions ne s’accordent pas sur la propriété d’un processus. L’accès aux données dépend d’un comité mensuel que personne n’avait compté. La personne qui devait porter le projet n’a pas été déchargée de ses autres missions. Aucune de ces trois causes ne figure dans une analyse de faisabilité technique.
Le remède est méthodologique plutôt que moral : une recommandation qui n’indique pas qui l’exécutera, avec quel temps et sous quelle autorité, n’est pas terminée. Ce paragraphe manque dans la majorité des rapports et il vaut à lui seul le reste du document.
Pourquoi la compétence technique change tout
Un consultant capable de regarder les données lui-même, de lancer un prototype et de constater ce que le système donne réellement produit des recommandations d’une autre qualité, pour une raison simple : il découvre en trois jours ce que le rapport aurait supposé pendant trois mois.
La découverte la plus fréquente concerne l’état réel des données. Un champ supposé renseigné l’est à soixante pour cent, et la logique des quarante pour cent manquants change la faisabilité du projet. Aucun entretien ne fait remonter cela, seule l’observation directe le fait.
C’est aussi ce qui protège du travers le plus courant du métier : recommander ce qui se recommande bien. Un consultant qui ne construit jamais n’a aucun retour l’obligeant à réviser ses habitudes, et il peut proposer pendant des années des architectures que personne n’a jamais mises en service.
Mesurer ce métier, ce que personne ne fait
Un consultant est presque toujours évalué sur la satisfaction exprimée à la remise du rapport, c’est-à-dire au moment où l’on sait le moins de choses sur sa valeur. Le critère honnête arriverait un an plus tard : la recommandation a-t-elle été exécutée, et a-t-elle produit ce qui était annoncé.
Ce suivi est rarement organisé, parce que le modèle économique du conseil n’y pousse pas et parce qu’il expose. Les cabinets qui le pratiquent en tirent pourtant un avantage considérable : ils apprennent quelles recommandations survivent, ce qu’aucune quantité d’expérience accumulée sans retour ne permet de savoir.
Pour un client, la demande à formuler est simple et rarement faite : prévoir au contrat un point à douze mois, sans facturation supplémentaire, sur ce qui a été exécuté. La réaction à cette demande est en elle-même instructive sur le sérieux de l’interlocuteur.
Vers quoi le métier se déplace
La demande de conseil général diminue à mesure que les organisations accumulent leur propre expérience, et elle se reporte sur des questions précises : arbitrer entre construire et acheter, cadrer une gouvernance qui tiendra, décider s’il faut poursuivre un projet qui n’avance pas.
Ce déplacement favorise nettement les profils qui mettent les mains dedans, et il défavorise le conseil qui produit des cartographies. Un consultant dont le livrable est un inventaire des cas d’usage possibles rencontre aujourd’hui des clients qui ont déjà cette liste et qui cherchent quelqu’un pour trancher.
