Travailler sur l’organisation, pas sur le système
Le consultant en transformation ne travaille pas sur un système, il travaille sur le mode de fonctionnement : qui fait quoi, qui valide quoi, sur quels indicateurs les gens sont évalués, et ce que tout cela devient une fois la technologie entrée dans le processus. C’est le métier le plus ambitieux des douze recensés ici et le plus exposé à un échec d’une nature particulière. Ses recommandations ne butent presque jamais sur la technique, elles butent sur le pouvoir. Modifier un indicateur de performance, déplacer une responsabilité entre deux directions, réécrire une fiche de poste : ces décisions sont exactement celles que l’organisation trouve le plus difficile à prendre, et elles sont précisément ce dont dépend le modèle cible. Un consultant qui livre une cible sans avoir obtenu, à l’avance, l’accord explicite de ceux qui peuvent la rendre possible a produit une intention. Le document sera présenté, approuvé en séance, et la situation restera ce qu’elle était.
Consultant en transformation IA, en bref
Intitulé disputé| En une phrase | Travaille sur le modèle opérationnel plutôt que sur un système : qui fait quoi, mesuré comment, une fois l’IA dans le processus. |
|---|---|
| Jugé sur | Le fait que l’organisation travaille autrement un an plus tard, ce que presque personne ne mesure. |
| Échoue quand | Il produit un modèle opérationnel cible qu’aucune équipe existante n’a le pouvoir d’atteindre. |
| Confondu avec | Le consultant IA, les deux intitulés étant employés indifféremment par la plupart des cabinets. |
L’intitulé désigne plusieurs métiers différents, ou se fait absorber par ses voisins. Aucun chiffre de rémunération : voir notre méthode.
Ce que la technologie change réellement dans une organisation
Trois effets se produisent presque toujours, et ils méritent d’être nommés parce que le troisième n’est jamais prévu.
Une tâche disparaît ou se réduit. C’est l’effet recherché, et le plus facile à décrire dans un document.
Une tâche nouvelle apparaît. Vérifier, arbitrer les cas remontés, entretenir le jeu d’évaluation, surveiller la qualité. Ce travail est réel, il occupe quelqu’un, et il n’apparaît dans presque aucun modèle cible.
Une compétence change de valeur. La personne qui savait faire la tâche automatisée perd une partie de ce qui la rendait indispensable, et celle qui sait juger un résultat en gagne. Ce déplacement, jamais écrit, est celui que les personnes concernées perçoivent le plus vite.
Pourquoi les cibles restent sur le papier
Un modèle cible échoue rarement parce qu’il serait faux. Il échoue parce qu’il suppose des décisions que personne dans le périmètre du projet n’a le pouvoir de prendre.
L’indicateur de performance en est l’exemple le plus net. Tant qu’une équipe est évaluée sur le volume traité à la main, aucune note de service ne la convaincra d’accélérer par un moyen qui réduit ce volume. Modifier cet indicateur relève d’une direction, prend des mois, et n’est presque jamais dans le périmètre de la mission.
La conséquence pratique est qu’une cible doit être accompagnée de la liste des décisions qu’elle exige, avec le nom de qui peut les prendre et l’accord obtenu ou non. Ce paragraphe transforme un document d’intention en plan, et il est celui que la plupart des rapports omettent.
Le travail qui produit réellement du changement
Les missions de transformation qui laissent une trace partagent trois caractéristiques, et aucune ne relève de la qualité du document produit.
Elles commencent par observer le travail tel qu’il se fait, pas tel qu’il est décrit. Les entretiens produisent la version idéalisée du processus ; l’observation produit celle qui existe, contournements compris.
Elles obtiennent une décision sur les indicateurs avant la mise en service et non après. C’est la décision la plus lente et elle conditionne tout le reste, donc elle se lance en premier.
Et elles nomment ce que devient le temps libéré. Une organisation qui n’a pas décidé à l’avance si le temps gagné sert à traiter davantage, à réduire un délai ou à faire autre chose constate un an plus tard qu’il a été absorbé, sans que personne puisse dire où.
Un métier difficile à évaluer, et ce que cela implique
Presque personne ne mesure ce métier, parce que la seule mesure honnête arriverait un an après la fin de la mission. À défaut, deux signaux intermédiaires existent et se vérifient immédiatement.
Les indicateurs de performance ont-ils été modifiés par écrit. Les responsabilités ont-elles été redistribuées par écrit. Si la réponse est non aux deux, rien n’a changé structurellement, quels que soient l’enthousiasme des ateliers et la qualité du document final.
Pour qui exerce ce métier, l’implication est inconfortable et utile : le livrable qui compte n’est pas le rapport, c’est la décision obtenue. Un consultant qui repart avec un document approuvé et aucune décision prise a produit une satisfaction, pas une transformation.
Cette exigence a une contrepartie qu’il faut assumer côté client : une mission de transformation conduite sérieusement remonte des désaccords internes qui préexistaient au projet. Deux directions qui ne s’accordaient pas sur la propriété d’un processus continueront de ne pas s’accorder, et le projet rendra ce désaccord visible. Ce n’est pas un échec de la mission, c’est souvent son apport le plus durable, à condition que le commanditaire ait été prévenu qu’il devrait arbitrer.
